Comment rémunérer aujourd’hui ?

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Rétribuer définit une des obligations majeures née du contrat de travail que l’employeur a conclu avec son salarié : celle de lui donner en espèces et/ou en nature, la contrepartie de son travail. Les juges ont d’ailleurs reconnu cette clause du contrat de travail comme substantielle, ce qui explique qu’on ne puisse pas la revoir, à la baisse comme à la hausse, sans conséquence. Mais on ne peut pas résumer la rémunération à une simple monnaie d’échange de la relation contractuelle car ses enjeux sont  multiples : à la fois juridiques, sociaux, économiques et psychologiques. C’est la raison pour laquelle la rémunération est devenue un domaine stratégique de la gestion des ressources humaines. Les évolutions récentes des pratiques de rémunération, largement en raison de l’internationalisation de l’entreprise, ont fait émerger une fonction nouvelle et importante au sein de l’entreprise: la fonction « Compensation & Benefits » utilisant une expression anglo-saxonne pour montrer l’importance grandissante des périphériques de la rémunération (« benefits ») dans la détermination du package final offert au collaborateur.


L’évolution des systèmes de rémunération

Les premiers théoriciens du management, Frédéric Taylor en tête, se sont d’abord focalisés sur la rémunération pour comprendre les performances des salariés au travail. En effet, dans la logique de l’organisation scientifique du travail, le niveau de la rémunération est l’unique préoccupation des salariés qui n’aspirent qu’à élever leur salaire pour élever leur pouvoir d’achat. C’est la raison pour laquelle, des grilles de salaire ont été élaborées avec méthode, associant à la hiérarchie des emplois  une hiérarchie des salaires. On retrouve la place prépondérante de l’emploi dans la schématisation de la bureaucratie faite par Max Weber qui se caractérise par une définition rigoureuse des emplois et des compétences associées. Jusqu’à Elton Mayo, la rémunération semble être le seul levier d’action possible pour améliorer la productivité au travail.

Depuis, l’école des relations humaines a permis de mesurer toute l’importance du climat psychologique sur la motivation et la performance des salariés et l’on pourrait penser que les systèmes de rémunération actuels portent en eux tous ces enseignements. On tentera de vérifier ce postulat tout au long de ce chapitre, mais avant, voyons quelles sont les grandes étapes de l’évolution des systèmes de rémunération  depuis la seconde guerre mondiale.

En France, les systèmes de rémunérations reposent sur des grilles de salaires, dans lesquelles les postes sont répertoriés et associés à une fourchette de salaire avec un plancher et un plafond. Ces grilles, issues des accords collectifs de branche signés après la guerre,  prennent surtout en compte l’ancienneté comme facteur d’évolution du salaire. Mais la rigidité de tels systèmes ne permet d’obtenir en retour, ni satisfaction des salariés, ni reconnaissance de leurs efforts. Car du point de vue du salarié, les augmentations de salaire sont automatiques et s’appliquent à tout le personnel de manière uniforme, sans lien avec les résultats obtenus. C’est la raison pour laquelle les entreprises ont élargi leurs façons de rémunérer à des  systèmes individualisés tournés d’abord sur les compétences, puis sur la performance des salariés.

 

Focus :

Depuis la seconde guerre, l’histoire des rémunérations compte trois temps forts qu’on situe ainsi :

  • 1950-1965 la rémunération de l’ancienneté

Les systèmes de rémunération individualisés :

  • 1965-1990 la rémunération de la compétence
  • Depuis 1990 la rémunération de la performance se développe dans un concept de rémunération plus globale.

 

Les systèmes de rémunération à l’ancienneté

Les systèmes de rémunération à l’ancienneté  reposent sur des automatismes de progression du salaire en fonction du  temps qui passe. Dans certains secteurs de l’économie sociale, l’ancienneté représente même un facteur d’avancement qui combiné avec l’augmentation du pourcentage de la  prime d’ancienneté, dépasse le taux de l’inflation.

L’évolution de la rémunération individuelle passe soit par l’augmentation de la valeur du point de référence (augmentation générale), soit de la prime d’ancienneté, soit d’une augmentation  individuelle automatique. Or, dans un contexte de vieillissement de la main d’oeuvre, le salaire à l’ancienneté est un facteur capable de freiner la capacité des entreprises à s’ajuster aux évolutions démographiques. Et ce, sans compter les effets d’un tel système, peu incitatif à motiver des collaborateurs dans la mesure où  le niveau des performances n’influence pas celui de la  rémunération, qui se traduisent par le départ des meilleurs éléments. C’est la raison pour laquelle les organisations se sont tournées vers des systèmes de rémunération individualisés basés sur les compétences et la performance des salariés.

 

Les systèmes de rémunération individualisés

La rémunération de la compétence

La rémunération basée sur la compétence vise à rendre la rémunération des salariés, fonction de la nature, de la variété ou de la spécialisation de leurs compétences, leurs connaissances ou leurs savoir-faire.  Il ne s’agit pas seulement des savoirs, et savoir-faire opérationnels qu’ils expriment dans les diverses situations de leur travail mais également des savoirs qu’ils détiennent et qui ne sont pas directement transposables à leur emploi actuel. C’est donc plus la capacité à faire que l’effet de ses actions sur les résultats de l’entreprise, qui va être rémunérée.

Avec l’approche basée sur les compétences, la rémunération des salariés devient fonction de ce qu’ils peuvent faire et non plus de ce qu’ils font comme le veut le mode traditionnel de gestion des salaires basé sur les caractéristiques des emplois. C’est la raison pour laquelle, les entreprises marquées par une division claire du travail, avec des communications verticales et  des décisions centralisées, sont moins enclines à adopter une rémunération basée sur les compétences que les entreprises reposant sur une division plus floue du travail avec un mode de communication transversale, comme les entreprises du secteur de la recherche par exemple.

La rémunération de la performance

La rémunération de la performance cherche à récompenser la contribution des salariés au développement de l’entreprise, par l’accroissement du niveau des ventes ou la réduction des coûts par exemple. La rémunération de la performance permet dans le même temps de donner de la  flexibilité aux coûts salariaux, notamment en cas de baisse d’activité et de  réduction du chiffre d’affaires.  Ce sont les États Unis qui, les premiers, ont expérimenté de nouveaux systèmes de rémunération dits « à risques » car ils incorporent dans la rémunération annuelle, une partie variable dont le versement dépend de l’obtention de résultats préalablement définis. Car dans les périodes troublées qui succèdent aux « trente glorieuses », il est nécessaire de trouver de nouveaux systèmes de rémunération capables de motiver et de mobiliser les salariés.

Ces formules individualisées permettent de personnaliser les gains pour une motivation optimale de chaque acteur économique de l’entreprise. Quant à la France, encore ancrée dans la rémunération de l’ancienneté, elle s’oriente progressivement vers la mise en oeuvre de nouveaux systèmes de rémunération en rupture avec des systèmes plus anciens basés sur des caractéristiques personnelles du salarié telles que les diplômes, l’âge ou la situation familiale. Le tableau ci-après compare le système de rémunération classique avec l’individualisé.

 

 

 

 

Système classique

 

Système individualisé

 

Caractéristiques du système

La rémunération est définie a priori

La rémunération est définie a posteriori sur des critères de participation à la performance

Modalités de rémunération

Au temps passé

Au temps passé et à la performance importante (résultats mesurés obtenus)

Part variable (grandes entreprises)

Faible

Mise en œuvre possible avec adhésion des salariés

Acceptation du système

Bien accepté

Bien accepté mais en  présence d’évaluations sur des critères précis

Motivation du personnel

Le salarié peut être tenté par une attitude attentiste

Le salarié peut être remotivé et plus productif. On peut constater cependant une tendance à la perte de volonté du travail collectif

Comparaison des systèmes classiques et individualisés